企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是人才，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對(duì)“人”的管理。當(dāng)前，建筑企業(yè)在人力資源管理方面仍然存在著許多問(wèn)題。要維持企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，持續(xù)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)正視并解決這些問(wèn)題。

一、缺乏人力資源規(guī)劃

許多建筑企業(yè)的人事管理側(cè)重于“事”而非“人”，人力資源管理淪為事務(wù)化的工作，部分企業(yè)對(duì)于人力資源管理在組織中的地位缺乏正確的認(rèn)識(shí)，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理缺乏主觀能動(dòng)性，無(wú)法匹配總體戰(zhàn)略的實(shí)施。

二、人才引進(jìn)機(jī)制不健全

許多建筑企業(yè)缺乏對(duì)于關(guān)鍵性人才的重視，沒(méi)有建立起有效的人才引進(jìn)機(jī)制。致使企業(yè)的人才儲(chǔ)備不充足，無(wú)法滿足企業(yè)的人力資源需求，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。對(duì)此，應(yīng)當(dāng)不拘一格、多渠道、多形式引進(jìn)人才，優(yōu)化企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、職業(yè)發(fā)展通道狹窄發(fā)展前途不清晰

許多建筑企業(yè)至今仍未建立起清晰完整的員工職業(yè)發(fā)展通道，對(duì)于員工的職業(yè)生涯缺少合理的指引，人才的晉升和降級(jí)機(jī)制不夠明確，沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則。不利于實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值最大化，不利于留住優(yōu)秀員工。

四、流于形式的績(jī)效考核

如今許多建筑企業(yè)已經(jīng)引入了績(jī)效薪酬的概念，然而績(jī)效考核的實(shí)施仍然存在一定的問(wèn)題。部分企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)象、周期、考核主體設(shè)置不夠合理；考核指標(biāo)不夠細(xì)化；績(jī)效考核打分過(guò)于人情化，平均主義嚴(yán)重。這些問(wèn)題使得企業(yè)的績(jī)效考核難以發(fā)揮真正的作用。

五、官本位問(wèn)題嚴(yán)重升職加薪難

當(dāng)前，許多建筑企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系和薪酬激勵(lì)體系較為傳統(tǒng)，員工升職加薪的途徑在很大程度上依賴于職位的晉升和工齡的增加。也就是說(shuō)，員工在企業(yè)內(nèi)的薪資只能隨著為企業(yè)服務(wù)的年份和職位的晉升而增長(zhǎng)。這種增資途徑具有很明顯的缺陷，因工齡增加而增資屬于普遍調(diào)整的范疇，這種增資方式是人人平等的，與員工個(gè)人能力并不掛鉤；因職務(wù)晉升而增資的途徑限制性較強(qiáng)，由于企業(yè)各職務(wù)層級(jí)的編制限制，大部分員工無(wú)法通過(guò)這種方式增資。這種情況下，低職務(wù)層級(jí)的員工即便能力素質(zhì)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)都十分優(yōu)異，薪酬水平也難以得到相應(yīng)的提升，因此員工可能會(huì)過(guò)度關(guān)注職位的晉升，造成嚴(yán)重的官本位現(xiàn)象，低職務(wù)層級(jí)員工的工作潛力無(wú)法得到開發(fā)，員工難以在各自的崗位實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。

六、收入的平均主義

當(dāng)前，許多建筑企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不盡合理，沒(méi)有建立起差異化的薪酬制度，平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重。具體表現(xiàn)為：企業(yè)內(nèi)同一崗位不同員工的薪酬相同，同一職務(wù)層級(jí)不同崗位的員工薪酬也相同。這種薪酬結(jié)構(gòu)忽視了崗位的價(jià)值差異和員工的能力素質(zhì)差異，沒(méi)有公正合理地確定一個(gè)職位對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值，企業(yè)內(nèi)部的薪酬沒(méi)有與崗位承擔(dān)的職責(zé)、工作的難度和員工的能力素質(zhì)相匹配，違背了“價(jià)值分配向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜”的基本原則，對(duì)于企業(yè)關(guān)鍵性人才沒(méi)有起到足夠的激勵(lì)效果，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

七、固浮比失衡

部分建筑企業(yè)內(nèi)部員工的固定工資與浮動(dòng)工資比例設(shè)計(jì)不盡合理，未依據(jù)崗位級(jí)別及職責(zé)特點(diǎn)的差異，設(shè)定不同的固浮比。如：對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤性較強(qiáng)的崗位（如營(yíng)銷人員）或級(jí)別較高的崗位（如經(jīng)理），采取高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)；對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤性較弱的崗位（如行政人員）或級(jí)別較低的崗位（如一般員工），采取穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)。

八、未合理設(shè)置年薪制與月薪制

部分建筑企業(yè)的薪酬模式仍舊停留在單一的月薪制，無(wú)論職務(wù)層級(jí)的高低，皆按月固定發(fā)放工資。對(duì)于業(yè)績(jī)形成周期短、工作比較穩(wěn)定的崗位，應(yīng)當(dāng)實(shí)行月薪制，以保障其基本的收入水平。但是對(duì)于業(yè)績(jī)形成周期長(zhǎng)、職責(zé)比較重大的崗位，應(yīng)當(dāng)采取周期較長(zhǎng)的薪酬發(fā)放模式，月薪制的薪酬模式并不利于提升高層管理人員的穩(wěn)定性和積極性。

九、中長(zhǎng)期激勵(lì)缺失

許多建筑企業(yè)還沒(méi)有設(shè)立對(duì)于高層管理人員的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。中長(zhǎng)期激勵(lì)可以將高層管理人員的利益與企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)，杜絕其短期行為，提高高管的積極性，降低股東和經(jīng)營(yíng)者之間的代理風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)其對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。中長(zhǎng)期激勵(lì)的缺失，不利于企業(yè)吸引并留住核心人才。

十、人才培育機(jī)制不完善

發(fā)掘培養(yǎng)企業(yè)關(guān)鍵性人才，對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造至關(guān)重要。當(dāng)前，許多建筑企業(yè)對(duì)于企業(yè)人才現(xiàn)狀缺少科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，對(duì)于企業(yè)人才需求缺乏前瞻性的預(yù)測(cè)，企業(yè)內(nèi)部缺少完整的人才培育機(jī)制，沒(méi)有建立起相應(yīng)的培訓(xùn)體系。內(nèi)部人才發(fā)展與開發(fā)能力不足，難以支撐企業(yè)快速增長(zhǎng)的人才需求，對(duì)于保障企業(yè)的人才供給能力缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，導(dǎo)致中層后備人才缺失，難以實(shí)現(xiàn)人崗的高效匹配，無(wú)法支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

人力資源管理對(duì)于企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著重要的支撐作用，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)重視以上幾點(diǎn)問(wèn)題，充分發(fā)揮人力資本的價(jià)值，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的人力資源能力。